Um dos artigos publicados na Havard Business Review ("Não são empregados, são pessoas"), assinado por Peter F. Drucker - uma das mais respeitadas mentes da administração moderna-, nos leva ao processo de evolução do profissional de Recursos Humanos.
Sob a influência da Administração científica, preconizada por Taylor e Fayol, surgiu a função de chefe de pessoal. No início do século XX, o trabalhador era visto pelos empresários como apenas um instrumento para o alcance dos resultados da empresa. Assim, a função de chefe de pessoal acumulava tarefas excessivamente burocráticas, como a contabilidade de faltas e atrasos, pagamentos e vales.
Na década de 20, as teorias administrativas começaram a voltar-se para a relação entre empregador e empregado. O conceito de Homo Economicus defendido pelas primeiras correntes administrativas, deu lugar ao Homo Social, e começou a transformar o antigo papel do chefe de pessoal.
À luz do Behavorismo, os primeiros estudos sobre liderança, autocratismo, democracia no trabalho, motivação e o poder das redes informais, foram surgindo e elevaram o chefe de pessoal ao status de gerência. A função burocrática começou a dar lugar ao “cuidado com o pessoal”.As condições impostas pelo atual mercado competitivo exigem que a moderna gestão de pessoas desloque seu âmbito de atuação tático-operacional, para assumir um posicionamento estratégico junto ao board das organizações.
A atual dinâmica nodal citada no artigo "Explosão da criação de valor"(http://redesenhandoorh.blogspot.com/2011/02/explosao-da-criacao-de-valor.html) , coloca as organizações frente ao desafio do rápido desenvolvimento de competências que garantam sua permanência dentro do mercado competitivo. Esse desafio distancia as organizações de uma administração burocrática e aproxima a idéia de verticalização das tarefas não essenciais.
As empresas tendem a desistir de dominar toda a cadeia produtiva, e focam seus esforços no desenvolvimento de competências core. O conceito de competências core ou essenciais defendido por Prahalad e Hamel (1995), pode ser resumido como a habilidade que os funcionários da organização possuem, e que diferencia a empresa de seus concorrentes.
A idéia de desenvolvimento de habilidades diferenciais, tem sido tratada pelos catedráticos da administração, como o novo diferencial competitivo. O domínio de produtos específicos não garante a supremacia das organização. Na era da informação, os produtos são rapidamente suplantados, e as demandas dos consumidores é alterada com extrema rapidez. Assim, o diferencial começa alicerçar-se em competências e conhecimentos, que permitem à organização a rápida adaptação frente aos constantes desafios aos quais é exposta.
A construção de uma empresa alicerçada no conhecimento, para Drucker, exige dos gestores, tempo para desenvolver o potencial de cada um dos seus funcionários. É nessea perspectiva que Drucker sugere a terceirização dos serviços burocráticos ligados à Gestão de Pessoas. Eliminar as tarefas rotineiras e burocráticas do Recursos Humanos, é dar ao gestor de RH, o tempo necessário para elaborar as estratégias para desenvolvimento do capital intelectual. Aumentando o desempenho da organização e, consequentemente, preparando-a para a disputa por mercado.
“Aliás, o grande benefício de reduzir a papelada talvez seja ganhar mais tempo para se relacionar com as pessoas. Todo executivo terá de aprender o que um bom chefe de departamento em uma universidade ou um bom regente de uma sinfônica há muito já sabem: que a chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em seu cultivo.”
Peter F. Drucker
Para ler o artigo de Drucker na HBR-Brasil, acesse:
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