O oceano verde e amarelo.

Dois professores do INSEAD, W. Chan Kim e Renée Mauborgne, cunharam a expressão “Oceano Azul” para tratar dos mercados inexplorados pelas empresas, que seriam altamente rentáveis – pela baixa concorrência e pelas margens possíveis. 

O desafio, como os próprios autores da teoria apontam, é identificar de maneira precisa esses mercados e depois de descobertos, criar as condições adequadas para explorá-lo o que pode exigir investimentos em recursos, principalmente os humanos – nem sempre a infraestrutura atual permite que a empresa ingresse em novos mercados.

Em debate recente no Globo News Painel, especialistas avaliavam a tímida atuação do Brasil no cenário econômico, quando se trata de proteção à sua própria indústria. Esse fato estaria provocando perdas substanciais para o país que tem suas exportações ainda muito relacionadas a alimentos e matérias-primas (principalmente minério e petróleo) e muito pouco em relação a produtos acabados, mesmo com a China, nosso principal parceiro comercial hoje e que também faz parte do grupo das economias emergentes.

As oportunidades globais são imensas, mas precisamos estar preparados. Temos graves problemas na infraestrutura de distribuição – tanto nas rodovias, quanto portos e aeroportos (vide problema havido no Paraná para escoamento da soja, quando as estradas foram interditadas por conta das chuvas).

Além destes problemas estruturais temos ainda outro tão, ou mais complexo que é o da qualificação dos profissionais, que por um motivo ou outro não está adequada a necessidade do mercado evoluído, de transformação de bens que gera mais valor agregado e margens mais interessantes – além de mais empregos. Até mesmo no caso das montadores em pleno crescimento no Brasil – temos batido constantemente recordes de produção e venda de automóveis nos últimos quatro anos – grande parte das peças dos automóveis vem de outros países.

Precisamos então rever nossa políticas de investimentos e estímulos em formação, um país com uma costa tão gigantesca não pode deixar de identificar os oceanos azuis, principalmente agora que está em evidência no planeta.

Luz , Câmera... Ação

Podemos comparar a administração de pessoas como uma filmagem de um curto ou longa metragem.

Para que a cena contagie a platéia e seja um sucesso de bilheteria, dependemos de um bom roteiro; competentes diretores; definição clara de funções; protagonistas e coadjuvantes com competências compatíveis aos seus papéis, e ainda um cenário compatível com cada cena, tempo para cada ato, clima estimulador, e por vezes narradores e temas musicais dando o tom da emoção da cena.

E como em um filme, o sucesso depende do telespectador (cliente) se sentir estimulado e provocado a fazer parte da cena.

Mas na concretização das cenas programadas de um filme, muitas vezes pode ocorrer uma inversão de papéis, e um coadjuvante, por talento e empatia, pode vir a conquistar o espaço do protagonista aos olhos e desejos dos telespectadores (clientes).

Contamos com surpresas e até fatalidades,quando uma proposta escrita entra na cena da vida real, com ocorrência de transferências de papéis, com escolha equivocada dos atores, com a falta de química de alguns pares, com a desistência de alguns, como incompatibilidade de visões, vaidades e conflitos entre o grupo. Na montagem de um filme e na gestão de pessoas em uma organização contamos um risco comum: o inesperado que transcende o escrito e planejado no papel.

A LUZ e a CÂMERA podem ser representadas pelas informações, pelo olhar atento de quem direciona e pelos indicadores de desempenho, e a AÇÃO pelo preparo (desenvolvimento) delegação, direcionamento para o agir.

É importante que tal qual um filme a organização se preocupe com os resultados de bilheteria, pelo atrativo de telespectadores, mas como conseqüência de uma boa proposta. Uma proposta que considere como prioridade a contratação, responsabilização e valorização de profissionais competentes e talhados para seus papéis e que tenham clareza de seus objetivos e passos, e motivação e paixão no exercício do ofício, pelo entendimento do significado de sua contribuição para o valor e sucesso da história.

Queremos ser eternos visitantes: O que a visita do Obama nos ensina

Nos últimos dias o Rio de Janeiro se mobilizou em prol da arrumação da casa para receber o Presidente Obama e sua família. As ruas por onde ele passaria foram cuidadosamente limpas, os ambientes destinados as suas aparições receberam melhorias e tropas de segurança especial. Os cariocas se prepararam para recepcioná-los com acolhimento e pompa diferenciada, sentindo-se honrados e homenageados com esta visita, o que é compreensível e natural pelo status destas pessoas. Afinal nada poderia dar errado, a recepção e recordação deveriam ser perfeitas aos visitantes, para que esta boa imagem percebida renda frutos financeiros e de alianças.

Mas vale refletir por que será que temos o hábito de receber diferencialmente os visitantes, com mais regalias e consideração do que os próprios moradores da casa? Por que estes habitantes fixos não merecem as mesmas ruas limpas e segurança eficaz em seu dia a dia?

Paralelamente, e, estranhamente, muitos de nós costumamos reservar os copos de cristais ou as melhores roupas para os dias de festa, com o desejo de prestigiar e impactar os convidados, privando, por outro lado, o nosso dia a dia, de momentos também especiais e celebrativos, que fariam o cotidiano se tornar mais instigante e inspirador.

Quem está chegando, quem nos visita, merece mais atenção e privilégios do que os membros da casa?

Nas organizações também nos deparamos com tais comportamentos bizarros que repercutem em baixa-estima, desmotivação e sensação de esquecimento e descaso. Por vezes os candidatos ou os recém-admitidos recebem mais informações, mais acolhimento, atenção e tratamento de melhor qualidade do que aqueles que, há mais tempo, se dedicam à conquista dos resultados. 

É comum reservar-se as melhores oportunidades para candidatos externos, ao invés de desenvolvermos e investirmos proativamente nos profissionais internos, e também considerar-se aberta a hipótese de maiores salários nas seleções externas, em relação aos oferecidos nos aproveitamentos internos, como se os recém chegados sempre tivessem maior valor agregado.

Não estamos aqui fazendo uma apologia ao corporativismo ou ao tempo de casa assistencialista, como divisor de águas na priorização das relações de trabalho. Queremos apenas chamar a atenção sobre a importância de se reconhecer também aqueles que, por mais tempo, convivem com a organização como política de valorização e retenção. 

Se para receber as honrarias e atenção especial é preciso ser um recém-chegado... queremos todos ser percebidos e tratados como eternos visitantes.

Consertando janelas

Em 1982, os americanos James Q. Wilson e Gorge Kelling publicaram um estudo que estabelecia uma relação de causa e efeito, entre desordem e criminalidade. Neste trabalho os autores utilizaram a imagem de janelas quebradas para explicar como desordem e criminalidade poderiam se infiltrar em uma comunidade causando decadência e degradação econômica e social.

Os autores sustentavam que se uma janela de um prédio qualquer fosse quebrada e o seu reparo demorasse muito, algumas pessoas começariam a atirar pedras e quebrar as demais janelas e o processo seria continuo atingindo toda uma região.

Em 1990 uma pesquisa feita pelo professor Wesley Skogan da Universidade de Northwestern, confirmou os postulados da “broken Windows theory”, através de uma pesquisa realizada junto a 13.000 pessoas em diversos estados americanos.

Essa teoria ganhou tanta projeção que foi usada como base na política de combate a violência em Nova York, conhecida como “tolerância zero”, que polêmicas a parte, conseguiu uma redução expressiva nos índices de criminalidade daquela cidade. Aqui no Brasil, o Dr. Drauzio Varella lançou um livro pela Companhia das Letras, cujo o título é “A Teoria das Janelas Quebradas” - onde em um dos seus textos ele discorre com detalhes os estudos que comprovam a efetividade dos postulados da teoria.

A premissa básica é que as pessoas se comportam de acordo com o ambiente que vivem e isso independe de seu nível ou classe social e de sua formação. Temos alguns exemplos práticos e visíveis em nossa sociedade. Cidadãos que tem comportamento reprovável nas ruas ou trens urbanos, mudam o comportamento em estações de metrô, geralmente mais limpas, seguras e bem cuidadas. O mesmo acontece no comércio de rua versus shopping centers e no trânsito em locais mais organizados, com boa sinalização versus ruas sem cuidado ou estrutura mínima.

Nas organizações seria diferente? Existem empresas que insistem em afirmar que tem um ambiente impecável, e realmente o tem quando se trata das áreas administrativas e de atendimento aos clientes, mas, no ambiente produtivo, o cenário é bem diverso. É claro que por questões de custos, nem sempre é possível se criar o ambiente mais adequado para todos, mas existem muitas janelas quebradas por aí (traduza-se como ambientes sujos, equipamentos danificados, falta de materiais básicos e essenciais, banheiros sem condições mínimas de uso) e muitas vezes as empresas não entendem como falta motivação aos seus empregados.

Fica uma proposta, vamos recuperar as janelas e ver o impacto que o novo ambiente causa?

Gestão em 3-D

No livro Heurística: a ciência do pensamento criador, Punchkin comenta sobre a seguinte fala do psicólogo moderno John Bruner: “Caracteriza-se o raciocínio analítico pelo fato de serem suas etapas isoladas, nitidamente concebidas e objetivadas pelo homem, podendo ser expressadas por meio de palavras. Em geral, o homem tem a plena consciência não só do conteúdo mas também do desenrolar do pensamento. Neste caso, o raciocínio pode resumir a forma de reflexões harmônicas, a partir do geral para o particular, ou então a forma de análises sucessivas, vindo do particular para o geral. Já no raciocínio intuitivo, inexistem etapas nitidamente determinadas. A principal tendência do raciocínio intuitivo é a concisa percepção do problema global. O homem chega à resposta que procura sem ter consciência do processo pelo qual ela foi atingida. Além disso, nesse caso, a própria matéria do problema vai sendo refletida inconscientemente. O raciocínio é feito através de saltos, rápidas mutações, omitindo-se os elos isolados.”

Resumindo as palavras de Bruner, algumas decisões são tomadas de forma analítica, como em resoluções de problemas matemáticos. O processo segue uma sequência lógica e clara. Outras decisões são tomadas sem que haja uma plena clareza do processo. Nessas, o homem analisa o problema como um todo, omitindo detalhes isolados.

Trazendo esta lógica para as organizações, podemos considerar que a  satisfação e motivação de um funcionário, e o seu comprometimento com a organização, são resultantes de múltiplos fatores, que analisados positiva ou negativamente, fundem-se num sentimento único, estimulador ou não de sua motivação. Cada fator contribui com uma determinada intensidade para a percepção global de satisfação por parte de cada funcionário.

Essa multidimensionalidade defendida por Bruner, expõe a dificuldade em gerenciar o clima dentro de uma organização. Gerenciar pessoas, exige dos gestores um olhar sistêmico que consiga perceber e enxergar essas multi dimensões. Visualizar problemas, tanto nos macro e micro processos, bem como na dinâmica relacional, deve fazer parte do gestor da geração 3-D.

Um espetáculo de Gestão de RH

Imagine reunir um grupo expressivo de profissionais talentosos para participarem de um grande projeto. Serão reuniões extenuantes, muitas discussões e trabalho árduo durante meses. A remuneração é baixa, mas os clientes são exigentes (muitos do exterior inclusive) e a pressão é enorme, pois é preciso sincronia, organização, planejamento, cumprimento dos prazos, negociação com fornecedores, mobilização dos profissionais e, sobretudo muita motivação de cada participante.

É possível ter sucesso em um cenário assim? Sim é possível, basta ver o espetáculo que este trabalho gera nos dois dias de desfile de escolas de samba, principalmente neste ano onde algumas escolas do Rio foram bastante prejudicadas com um incêndio, a algumas semanas do carnaval e, mesmo assim, houve uma mobilização geral do poder público, das demais escolas e dos profissionais e dirigentes daquelas que foram afetadas, para que o espetáculo maior não fosse prejudicado.

Gerir pessoas não é fácil, mas é inegável o seu sucesso na gestão das escolas. Seria acaso? Provavelmente não, já que o sucesso é geral – o espetáculo é feito pelo somatório das escolas ainda que somente uma seja vencedora, ou seja, comunidades carentes de diversas regiões (geralmente bem pobres) conseguem fazer desfiles de altíssimo nível. O que leva então a essa mobilização e motivação? A paixão por uma festa tipicamente brasileira? Talvez sim e talvez esse seja o grande segredo: paixão! Pessoas motivadas e apaixonadas pela sua escola, pelo seu time, pela sua igreja, conseguem produzir bem mais.

Um dos maiores desafios dos gestores de RH é tornar sonhos individuais em objetivos coletivos, estimulando para que os profissionais se apaixonem por suas atividades e busquem,conjuntamente, o resultado esperado pelas empresas, como sendo o grande prêmio – em alguns casos de sobrevivência da organização. 

Avaliação de Desempenho: Um Click de Alto Risco

Que a avaliação de desempenho pode ser um indicador relevante para qualquer tomada de decisão na organização ninguém duvida, mas para que este processo seja assertivo não pode ser realizado aleatoriamente, com critérios subjetivos e sem um instrumento que garanta a consistência de seus resultados. Além disso, um ponto extremamente relevante é o preparo dos avaliadores para esta desafiadora tarefa, que requer profissionalismo, habilidade e sensibilidade, podendo ser engrandecedora e divisora de águas, mas também destrutiva para os resultados e clima interno.

Avaliar desempenho pode ser um click de risco, se não contar com um instrumento eficaz e não tiver, como base de sustentação, a clarificação dos papéis dos cargos e de seu perfil de competências, os objetivos estratégicos, o status e significado de cada função, a transparência nas relações, e eficácia do processo de comunicação.

Ao avaliar um profissional temos que considerar seus vários ângulos, um olhar 360 graus que exige uma máquina fotográfica (instrumento) profissional e de ponta, com variados e confiáveis recursos, e também um fotógrafo (avaliador) com lentes cristalinas, cujo olhar não seja  viciado com visões poluídas ou tendenciosas.

Como uma fotografia, a avaliação de desempenho deve se deter ao que é relevante na imagem, evitando sombras e recortes perigosos para sua concepção. Uma tarefa nada simples.

Ela pode gerar uma imagem positiva e provocar crescimento e evolução profissional e pessoal, ou destrutiva, provocando baixa estima sensação de exclusão e conseqüente redução de produtividade. E quando falamos de positiva e destrutiva não estamos, neste momento, referindo-nos somente ao registro do bom ou baixo desempenho, mas da sensação que fica no avaliado, após sua avaliação.

Mais importante que avaliar é construir um plano de ações estruturadas e sistematizadas, com cronograma definido, para a conquista das reversões percebidas, estimulando-se os profissionais a perseguirem este desafio com clareza, superação e motivação.

Avaliar, criteriosamente, pode provocar a conquista de melhores resultados a partir de relações maduras, foco na superação, desenvolvimento e satisfação dos profissionais.

Um click inevitável de risco assumido.