Uma fascinante trajetória com contradições - O homem por trás de Toy Story

Estamos vivendo a chamada era da informação, onde cada vez mais as máquinas se tornam parte fundamental de nosso dia-a-dia, tanto nas questões profissionais, quanto nas relações mais pessoais e íntimas – basta ver o sucesso das redes sociais, todas amparadas pelos mais diversos gadgets eletrônicos.

Muitos livros e filmes – como 1984, 2001 uma Odisséia no Espaço e Blade Runner - traçaram um futuro sombrio por conta de nossa dependência cada vez maior às máquinas, mas pelo menos até o momento grande parte daquelas ameaças ainda não se transformou em realidade. E porque será que isso não aconteceu?

Acredito que por um motivo muito simples. Se por um lado ficamos fascinados por estes incontáveis aparelhos que invadiram nossas vidas, por outro, temos buscado cada vez mais (inclusive através deles) nosso lado mais humano com essa necessidade de contato freqüente e permanente com o outro. Não é por acaso que talvez o maior ícone da indústria moderna seja Steve Jobs.

Um mito se constrói através de histórias (verídicas ou não), e principalmente de fatos. Com Jobs não é diferente, mas o que impressiona em sua trajetória é a admiração e respeito que conseguiu de concorrentes, dos amigos, dos inimigos, do mundo inteiro.

Com um modelo de direcionamento que mistura a arte intransigente e um soberbo talento para negócios,  de forma peculiar e de difícil reprodução- “Job pegou seus interesses e os traços de sua personalidade – obsessão, narcisismo, perfeccionismo,  e transformou-os nas marcas registradas de sua carreira” - sendo considerado , por vários de seus seguidores, um elitista que considera quase todas as outras pessoas medíocres.Talvez por  esta mentalidade faz gadgets tão fáceis de usar por qualquer um, fortalecendo o design , não como um apetrecho, mas como arte.

Seu nível e valorização ao detalhe e perfeccionismo, fez enlouquecer muitos de seus subordinados, dado o grau de sua exigência pela excelência, provocando-os a resolver problemas incrivelmente complexos através de soluções que fossem percebidas como inevitáveis e muito simples, de modo que as pessoas não percebam como a coisa foi difícil.

O foco e a obstinação em aproximar todos os tipos de pessoas, das mais sofisticadas as mais simples, de seus produtos, dando acabamento refinado e ao mesmo tempo utilitário aos mesmos, revelam sinais que podem nos desvendar o lado humanitário de Jobs.

Sob seu comando a Apple se transformou num caso único de empresa que conseguiu altíssima exposição espontânea mundial principalmente nos últimos anos, sem gastar quase nada em publicidade. Além disso, seus aparelhos se transformaram em símbolos de uma geração (a tal Y), pouquíssimo apegada a marcas, seja pelo status, pela tecnologia ou pelo design ou por tudo isso junto, os jovens hoje fazem questão de circular por aí exibindo a “maçazinha”, o que mostra a capacidade de Steve em avaliar, como pouquíssimos, as tendências de mercado e do comportamento dos consumidores.

Sua veia empreendedora e sua capacidade de gestão são inegáveis, mas aparentemente o que mais fascina em seu perfil é seu outro lado, mais humano, mais sensível, mais preocupado em como criar produtos realmente inovadores que atenderiam as necessidades que muitas vezes ainda não tinham aflorado e sua vontade de tornar as pessoas mais felizes, como disse certa vez. Talvez por isso depois que se afastou da Apple em 1995, ele comprou a Pixar (por U$ 10 milhões, para vender dez anos depois por R$ 7, 4 bilhões) e lá em parceria com a Disney criou alguns dos mais belos e modernos desenhos para essa nova geração de jovens (e de seus pais que se divertem tanto quanto eles nos cinemas) como Toy Story e Monstros S.A. entre outros.

Ele retornou em 1997 para salvar a Apple da falência e criou os produtos que viraram referência em mobilidade e catorze anos depois a empresa se transformou na mais valiosa do planeta.

Jobs  encantou platéias pelo mundo inteiro com seu sorriso contido, suas calças jeans, suas blusas pretas, seus envelopes que guardavam revoluções e sonhos, sua capacidade de entender as necessidades das pessoas, por vezes antecipando seu entendimento e desejo de solução. E, acima de tudo, por sua paixão, que provoca a obstinação pela excelência em tudo que se propõe a fazer.

Steve Jobs pode até não ser um referencial na habilidade de relação com pessoas, mas entende, como ninguém, quando o assunto é a realização de seus desejos e sonhos  mais utilitários. Opiniões pessoais à parte, é inegável que Jobs se consolidou em uma marca de grande valor.

“Seja um padrão de qualidade. Algumas pessoas não estão acostumadas a um ambiente onde se espera a excelência.” Steve Jobs.

Gilberto Alves da Silva 

(Diretor da CSRH, Mestre em Administração pelo IBMEC, professor de graduação e pós, um dos autores do livro Gestão Estratégia de Serviços e espectador assíduo dos desenhos da Pixar)

INTEGRAÇÃO: Uma força propulsora que supera obstáculos

Desde os tempos da Antiguidade, as pessoas sempre procuraram formar grupos em suas atividades, tanto nas recreativas quanto nas de trabalho. A este impulso tão forte, que movia os homens modernos, dá-se geralmente o nome de instinto gregário. Se nos estágios mais afastados da Humanidade os povos primitivos não tinham consciência das vantagens desta atitude, em épocas mais recentes as pessoas foram se conscientizando da necessidade de se unirem em vários tipos de grupos, inclusive no interesse de sobrevivência.

Entre os homens primitivos das cavernas, havia grande aversão aos estranhos. Sempre que os encontravam ou fugiam deles ou os atacavam. Mas na busca do alimento, indispensável à sobrevivência, acabaram constatando que, se fossem mais numerosos, poderiam caçar até os animais de grande porte, de cuja carne precisavam para viver.

O instinto gregário provocava os homens primitivos a se unirem num empreendimento, porque isso facilitava atingir objetivos difíceis ou impossíveis para uma pessoa isolada. Constataram que se aproximando dos demais poderiam ter pessoas suficientes para facilitar as caças até de animais de grande porte.

O grande impulso que levou as pessoas a formarem grupos foi o instinto gregário,mas este impulso se tornou permanente porque descobriram que ele trazia benefícios para o indivíduo. O instinto é a força natural que nos leva a fazer muitas as coisas.

A integração eleva as possibilidades para o alcance dos objetivos mais complexos, também nas Organizações.

Quando determinamos, de forma bem clara, os objetivos a serem alcançados e que vantagens eles oferecem para cada um, e incentivamos a união do grupo para o alcance conjunto dos propósitos institucionais, os obstáculos e dificuldades se tornam transponíveis e os resultados mais factíveis.

José Edison Pereira - Educador

DESLIGAMENTO: UMA PERDA QUE PODE SE TRANSFORMAR EM RESGATE

Na gestão de pessoas, a decisão e o ato de demitir é um dos procedimentos que mais exige do gestor a habilidade em administrar conflitos, pois se trata de uma  tomada de decisão percebida como um ato de “desistência”, uma sensação de incompetência do desligado, e por vezes até do líder e da área de seleção. 

Ainda que o mercado sinalize para uma crescente instabilidade nas relações de trabalho, a sensação de ser preterido e de ter perdido a condição do emprego, seja qual for a sua justificativa, impacta e abala psicologicamente os profissionais. Este abalo pode gerar conseqüências danosas na relação entre empregado e empregador, se a condução do processo não ocorrer de forma habilidosa e transparente, e buscar preservar a auto-estima do profissional e a consideração e reconhecimento por sua contribuição até então.

Considerando os impactos inerentes, que também incluem custos com a rescisão e nova contratação, todo o cuidado e respeito devem ser exercitados durante a efetivação deste processo. Assim como os procedimentos de seleção, admissão e demais funções da gestão das pessoas, o processo de desligamento também revela a identidade da Organização, e impacta em sua imagem e clima interno  e em sua percepção externa. A condução de um desligamento  referenda o modelo de relações de trabalho constituídas, podendo inclusive promover ou evitar ações judiciais de cunho moral.

Nas empresas mais modernas, o desligamento de profissionais é um fator altamente relevante na Gestão de Riscos Corporativos, nos aspectos relacionados aos Recursos Humanos, já que envolve perda de um profissional, eventual necessidade de substituição e treinamento de um novo, um lapso de tempo para se alcançar o nível de conhecimento da cultura e processos da empresa,  e possível impacto negativo no clima interno.

Com o intuito de construir relações sadias e sustentáveis, como um dos diferenciais na gestão de pessoas, abaixo sugerimos alguns procedimentos a serem considerados nos processos de desligamento, para minimizar os riscos de seus impactos negativos:

1. Antes de se decidir pelo desligamento devemos avaliar, previamente, a possibilidade de remanejamento do funcionário e seu interesse;
2. Em circunstâncias normais, a decisão pelo desligamento deve ser precedida por avaliações cotidianas , feedback’s constantes, e plano de desenvolvimento orientado e acompanhado, para superação das fragilidades encontradas;
3. Condicionar a avaliação de desempenho formal como base para as tomadas de decisão, sem passionalidade e personificação nas decisões;
4. Considerar que a informação do desligamento não é delegável, devendo ser realizada pelo próprio superior imediato ou mediato do funcionário, garantindo a clareza e entendimento da justificativa do desligamento pelo demissionário. Essa comunicação deverá ser realizada pessoalmente, não sendo uma iniciativa para ser executada por outro canal de comunicação;
5. As justificativas para esta tomada de decisão devem ser acompanhadas de exemplificação de fatos concretos, evitando-se subjetividade, falta de entendimento e sentimento de injustiça e vitimização;
6. Ao final do desligamento devemos certificar-nos de que o funcionário desligado compreendeu as justificativas de seu desligamento, e se todos os esclarecimentos necessários foram realizados;
7. A postura ética e respeitosa e a maturidade profissional devem ser premissas básicas para a condução de um processo de desligamento.
8. No desligamento o ex-funcionário também deverá ter a possibilidade de se colocar, se assim desejar. Além disso, é importante também que a empresa crie um canal formal, que pode ser uma entrevista estruturada de desligamento,  para ouvir o profissional desligado, com o objetivo de avaliar tanto as possíveis fragilidades da empresa, como também o nível de insatisfação com o próprio processo de desligamento.Estas iniciativas minimizam riscos de reincidências de erros e falhas na gestão.

Desligar é uma decisão que provoca sentimentos e reações adversas nos envolvidos, mas pode também se constituir em  uma grande oportunidade para o líder revelar sua capacidade de lidar com situações de enfrentamentos  e conversas difíceis, sem perder o foco na reversão e superação das pessoas.

“Um chefe deixa marcas e cicatrizes. O líder deixa um legado.”

A IMPORTÂNCIA DA AUTOESTIMA NA LIDERANÇA

Se entendermos por autoestima um julgamento pessoal de valor, que se expressa nas atitudes que a pessoa mantém em relação a si mesma, é imprescindível conhecermos nossos sentimentos, saber porque sentimos daquela ou desta forma, para então, elaborarmos um julgamento mais fidedigno a nosso respeito.

Uma das marcas registradas da autoestima saudável é o poderoso sentido de orientação da realidade como base para a confiança na própria capacidade mental: discernimento, inteligência, sensibilidade e bom senso para tomar a decisão correta.

No ambiente organizacional, a eficácia de uma liderança requer que a autoestima seja uma característica elevada dos líderes, para que, com a plena consciência de si, eles valorizem e busquem a interação e entendimento do outro.

Logo, na escolha de um líder, devemos estar atentos se o mesmo age e pensa de acordo com os pilares da autoestima, de forma a garantir, em suas práticas internas, a assertividade, empatia, respeito por si e pelo outro, senso de participação, consciência e aceitação de seus próprios erros, segurança, flexibilidade, auto-confiança e capacidade de reconhecimento. 

Estimular a autoestima dos funcionários requer que o líder seja capaz de reconhecer e incentivar o outro a superar suas fragilidades e obstáculos e conquistar os alvos desejados.

Mas em muitas organizações ainda convivemos com vários líderes sem estas características, o que pode levar as equipes ao insucesso, pelas crenças alimentadas de forma negativa, pelo desprezo e esquecimento de alguns valores relevantes, pela falta do respeito nas relações e valorização do feito do outro.

Um líder comanda e orienta  sua equipe , e suas crenças e experiências influenciam na forma com que ele interage com esta equipe e a direciona, logo, escolher líderes com baixa autoestima e/ou que não reconheçam sua importância no dia a dia de seus funcionários, é colocar em risco a saúde do ambiente interno e alcance das metas.

Construir pontes ao invés de muros é uma habilidade que requer que o líder pratique um juízo de valor e crenças fidedignas no exercício de sua liderança, a favor dos resultados, através de pessoas mais seguras e fortalecidas para os enfrentamentos necessários.

Assédio Moral: Um Risco Silencioso para as Organizações

“Bullying” é um termo atualmente badalado no mercado, utilizado para descrever atos de violência física ou psicológica, intencionais e repetidos, praticados por um ou grupo de indivíduos com o objetivo de intimidar ou agredir outro indivíduo (ou grupo de indivíduos) incapaz(es) de se defender.” 

O isolamento provocado pelo ato da intimidação é obtido por meio de uma vasta variedade de técnicas, que incluem:

• espalhar comentários;
• recusa em se socializar com a vítima;
• intimidar outras pessoas que desejam se socializar com a vítima;
• ridicularizar o modo de vestir ou outros aspectos socialmente significativos (incluindo a etnia da vítima, religião, incapacidades etc).

Tem sido freqüente na imprensa a exposição de casos de bullying, principalmente dentro de instituições de ensino, uma prática muito próxima da que chamamos " Assédio Moral" ou mobbing (derivado de mob, que significa bando ou horda) dentro de ambientes corporativos. 

A prática do bullying  está mais identificada nos comportamentos adotados nas escolas com grupos de jovens  e adolescentes. Mas podemos encontrar tal intencionalidade intimidadora também nos ambientes corporativos. 

Nas Organizações os estudos conhecidos são do psicólogo alemão Heinz Leymann, que realizou uma pesquisa com grupos de profissionais de diversas empresas. Neste cenário, a violência nasce da disputa de poder e é resultante do ambiente competitivo e agressivo adotado pelas culturas organizacionais. Surge então o Assédio Moral ou mobbing.

É importante lembrar que o estresse resultante de atividades/relacionamentos agressivos, competitivos, de alta carga de horas de trabalho, de uma liderança difícil ou da falta de estrutura, apesar de gerarem sofrimento e desgaste psíquico, não constituem Assédio Moral.

Para a caracterização da prática tanto no Bullying quanto no Assédio Moral (conhecido também como psicoterror) tem de estar presentes algumas características que o distinguem do estresse profissional ou escolar:

1 - a agressão é manifesta e humilhante;

2 - ela é repetitiva e contínua;

3 - ela tem intuito de destruir ou afastar aquele que está sendo assediado - o objetivo é claramente de prejudicar;

4 - O objetivo é dominar a qualquer preço; sua prática diária desestabiliza o outro e o adoece;

5 - Normalmente ela é direta, mas no início sutil e personalizada para, num segundo momento, com a fragilidade do outro, se tornar pública já que as ações do dia-a-dia abateram o adversário e não mais existe forma de defesa.

Portanto, define-se o Assédio Moral como um conjunto de comportamentos hostis, repetitivos e prolongados que, articulados, se transformam numa armadilha capaz de destruir a auto-estima e o psiquê do outro, até podendo levá-lo à depressão, álcool e drogas, provocando seu afastamento ou desligamento do ambiente profissional.

É inegável que o cotidiano das relações pode trazer situações imprevisíveis, conflitos e ações reativas, mas não podemos considerar normal a ocorrência de situações como agressões, discriminações, rotulações de imagens de profissionais por parte de líderes, pares, subordinados,  sendo, desta forma,  coniventes com um procedimento desrespeitoso que por vezes provoca baixa  autoestima, insegurança, baixa performance e que afeta a saúde dos agredidos.

 Não podemos, como gestores de pessoas, compactuar desta transgressão relacional, cruzando os braços e ignorando os riscos e conseqüências destas ações nocivas e desrespeitosas aos valores éticos e morais.

Cuidar do acolhimento e assegurar o respeito aos direitos e valores humanos, nas práticas e relações internas das organizações, são desafios da área de recursos humanos, como educadores e desenvolvedores de comportamentos e atitudes, que se constituam em sólidas bases para a perenidade da Organização.

Wanted!

O mérito é todo seu... essa é um frase muito usada quando queremos destacar que alguém foi o principal responsável pelo alcance de um determinado resultado,simbolizando uma marca especial, um recorde, um indicador de sucesso. E as organizações mais competitivas cada vez mais buscam formas de destacar, inclusive com remuneração diferenciada, os profissionais que superam metas com seus altos desempenhos e contribuição relevante para o resultado, é a chamada “meritocracia”.

A Revista Melhor destaca em sua edição virtual, um artigo escrito por Natália Gómez, que trata de forma bem interessante o tema, mostrando as vantagens desse modelo de incentivo, e também as dificuldades e consequências de sua implantação.  Aparentemente são inegáveis os benefícios deste sistema para os resultados da empresa e também para a valorização daqueles que efetivamente se empenham na busca dos resultados. 

A questão é: toda (a) empresa está pronta para implantar uma gestão baseada na meritocracia?

Quando avaliamos de forma bem superficial, o nível de maturidade, a estrutura, os valores e a cultura da grande maioria das empresas, podemos afirmar que não é (seria) nada simples a implantação deste tipo de gestão. Isso ocorre pelo simples fato da falta de um planejamento estruturado em relação à arquitetura organizacional e mais, ao desconhecimento dos tomadores de decisão do status de sua estrutura funcional – pontos fortes e frágeis; áreas-chave; critérios de desempenho:  funcionários imprescindíveis (seriam os CornerStones -  ocupantes de cargos-chave, com alto desempenho e alinhados com os valores e filosofia da empresa), funcionários de alta potencialidade desperdiçados em setores e posições de menor relevância, e funcionários de baixa potencialidade e desempenho. Sem um diagnóstico sistêmico do desenho e cenário organizacional, fica difícil a implantação de um sistema de premiação por mérito, pois ele já poderia nascer viciado e fadado ao insucesso pelas bases inconsistentes de avaliação para tomada de decisão.

Portanto antes de implantar este ou qualquer outro modelo ligado a gestão de pessoas é preciso que a organização defina claramente seus objetivos e metas, entenda muito bem o seu funcionamento, o seu quadro atual, a relação entre os seus subsistemas,  o perfil de sua equipe, os gap´s e potencialidades, e, principalmente, saiba onde quer chegar. 

Link para o artigo: 

http://revistamelhor.uol.com.br/textos.asp?codigo=13103

MOTIVAÇÃO: UM ALVO NA PRÁTICA EFICAZ DO RECONHECIMENTO PROFISSIONAL

Um alto desempenho organizacional – no sentido de não apenas produzir resultados de curto prazo, mas de definir e executar com sucesso estratégias que tenham por base nossos valores internos – é condição essencial para que a organização possa responder às mudanças e demandas do ambiente e, mais que isso, se antecipe, mova-se para novos mercados, surpreenda e se perenize. O papel dos gestores passa então por facilitar a mobilização e o desenvolvimento das capacidades e competências internas que, em última análise, residem em cada uma de nossas áreas, equipes, e em cada um dos profissionais.

Para suportar essa tarefa, a cultura e as políticas da organização devem se ocupar do estabelecimento de um ambiente centrado em 4 componentes essenciais e complementares: responsabilidade, capacitação, recompensa e reconhecimento. Responsabilidade no sentido de criar funções e papéis com conteúdo, significado social e com significativas doses de desafio e autonomia. A capacitação diz respeito ao desenvolvimento que levam a um melhor desempenho e preparam para novas situações e papéis. A recompensa, por sua vez, refere-se a uma estratégia de resultados. Por último, mas não menos importante, chegamos á necessidade de bem trabalhar as questões relativas ao reconhecimento, nas quais destacamos as ações, atitudes e contribuições, individuais e em equipe que se mostrem significativas para a consecução daquelas mesmas estratégias e resultados da instituição.

Para falar de reconhecimento e valorização de pessoas é preciso compreender os fatores que levam as pessoas a obter sucesso em suas atividades, para que possam, então, ser reconhecidas e valorizadas. Uma palavra tem sido discutida há quase um século para tentar explicar essa impulsão que faz as pessoas plenas e realizadas enquanto seres humanos: motivação – a chave da realização. 

Mas o que é motivação? Seguindo a definição de Frederick Herzberg, um dos maiores estudiosos do tema:

“Quando uma pessoa se põe a caminho de um objetivo, ela não necessariamente está motivada a atingir este objetivo. Os fatores que a levam a caminhar naquela direção podem-lhe ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento”(Herzberg, 1968).

Vejamos o que é movimento: muitas vezes, uma pessoa sente-se levada a fazer algo para evitar uma punição ou para conquistar uma recompensa. Em ambos os casos, a iniciativa para a realização da tarefa não partiu da própria pessoa, mas de um terceiro, que a estimulou de alguma forma para que ela se movimentasse em direção ao objetivo pretendido. A pessoa não teria caminhado em direção ao objetivo caso não houvesse a punição ou a recompensa.

E quando existe motivação? Segundo Herzberg, as pessoas podem, também, agir levadas por um impulso interno, por uma necessidade interior. Neste caso, existe vontade própria para alcançar o objetivo; existe, portanto, motivação.

O movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os estímulos que o geraram. A motivação, por sua vez, dura enquanto a necessidade interior não for suprida. De maneira oposta ao movimento, o alcance dos objetivos propostos, ou seja, o fim do potencial motivador, gera no indivíduo um sentimento de estima e autorealização, o qual lhe traz satisfação e o predispõe a empreendimentos cada vez mais ousados, em busca da concretização de novas necessidades e potencialidades.

Assim, é possível afirmar que a motivação é uma espécie de energia, uma tensão, uma força ou ainda, um impulso interno aos indivíduos.

É possível motivar uma pessoa? A resposta é negativa. Se a motivação é interior a cada indivíduo, levando-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objetivo, não é possível motivar uma pessoa. O que é possível é criar um ambiente compatível com os objetivos da pessoa, no qual o indivíduo se sinta motivado a realizar suas necessidades e aspirações.

Elevar a produtividade pelo estímulo à motivação do profissional exige dos gestores a capacidade de entender a importância de um ambiente de trabalho saudável, e da percepção, sensibilidade e valorização na prática da gestão, como impulsionadores às emoções humanas, e influenciadores no nível de desempenho e resultados.

RECONHECIMENTO: UM IMPULSO À PRODUTIVIDADE

A evolução das relações de trabalho sempre foi acompanhada por uma busca permanente de aumento da produtividade. Desde os primórdios da administração, se reconhecia a necessidade de criar mecanismos que fizessem o trabalhador produzir cada vez mais. É verdade que esses mecanismos, em grande parte, desconsideravam por completo a dimensão humana de trabalho. O foco era o resultado, e tudo o que pudesse melhorá-lo era válido. Do início da Revolução Industrial até a metade do século 20, o trabalhador, portanto, era peça de uma engrenagem produtiva, a qual era preciso ser lubrificada constantemente com atrativos financeiros, a moeda de troca,  para que ele desse o melhor de si. 

Aumentar a produtividade e envolver pessoas ainda hoje são necessidades fundamentais do mundo do trabalho, mas os desafios hoje são mais complexos e não se resolvem apenas com atrativos financeiros. Espera-se mais de uma relação de trabalho estimuladora para o alto desempenho, e com poder de captação e retenção de profissionais qualificados. Tanto que estudos e pesquisas têm sido realizados com o propósito de encontrar os melhores meios e formas de fazer com que as pessoas dêem o melhor de si. O que mudou ao longo desse processo é que a dimensão humana – no que se refere aos interesses profissionais – passou a ser fator decisivo para o sucesso ou fracasso de um empreendimento. Consequentemente, é também um aspecto preponderante para o aumento da produtividade.

Esse aspecto, porém, não é o único nem funciona isoladamente. Para que a dimensão humana ganhe espaço é preciso criar mecanismos para o reconhecimento do valor humano no trabalho. Tão importante quanto permitir e criar condições para que as pessoas cresçam, é preciso também reconhecer esse crescimento.Esta é a melhor forma que uma empresa pode encontrar para expressar sua satisfação pelos resultados atingidos.

Para que esse reconhecimento atinja seu objetivo – o de manifestar satisfação pelos resultados e premiar atitudes e comportamentos exemplares ou excepcionais-, é preciso compreender e conhecer que fatores estão implícitos – e ás vezes explícitos- nas relações de trabalho. A melhor forma de entender esse processo é acompanhar a evolução histórica da motivação.

A marca pessoal que as empresas buscam

Já abordamos no blog a questão das exigências exageradas das empresas quando estão buscando novos profissionais, versus a alta demanda do mercado para algumas atividades. Essa situação em muitos casos gera custos excessivos na busca de profissionais e também nos salários a serem pagos (muitas exigências de qualificação também levam a salários mais altos) e ainda problemas na gestão da organização – demora na reposição e contratação de novos profissionais pode levar a atrasos no processo produtivo.

Essa análise de forma alguma pretende sugerir que haja, por parte dos recrutadores e selecionadores , um relaxamento em relação a requisitos fundamentais para o exercício da atividade e, além destes, características e qualidades cada vez mais valorizadas no mercado e que agregam valor ao perfil dos profissionais.

O conjunto destes elementos – qualificação técnica, características comportamentais e qualidades gerais - compõem a marca pessoal de um profissional. O site administradores.com publicou recentemente uma matéria que aponta quais seriam as 10 qualidades indispensáveis para um profissional e entre elas indica algumas bem interessantes como: trabalho voluntário, valores, facilidade com tecnologia e atuação nas redes sociais.

Vejam que estes itens são relativamente novos na composição de uma marca pessoal e podem ter pesos diferentes, dependendo do perfil da organização e do cargo pretendido, mas é inegável que um conjunto equilibrado destes elementos pode realmente dar destaque a um profissional que deseja ser competitivo.

A questão é:  sua marca pessoal traduz exatamente o seu potencial no mercado? É importante lembrar que um currículo não é suficiente para apresentar uma marca pessoal e que muitos de seus elementos são construídos ao longo da carreira, e não é possível demonstrar facilidade com tecnologia ou montar uma rede social consistente de uma hora para outra

Link para a matéria do site Administradores.com – sobre “10 qualidades indispensáveis para um bom profissional”:

http://www.administradores.com.br/informe-se/carreira-e-rh/10-qualidades-indispensaveis-para-um-bom-profissional/44068/